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管理技巧:领导造势,下属做细

时间:2023-03-17    作者:网络    点击:

无论做什么事情都是讲究方式方式的,一般来说,领导要做势,下级要做细。

做势,就是制造舆论,营造氛围;做细,是一项工作任务,一定要做到事无巨细,不能有遗漏的地方。

为什么做势的是领导而不是下级?因为领导不仅有权,而且还有资源。另外,领导只有一两个人,他没有精力做一些具体细节的工作。下属跟领导恰恰相反。

领导批评.jpeg

领导一定要是做势的大神,特别是在实施管理变革时。

众所周知,秦朝商鞅在东城门立了一块木头,到处告诉公众,如果有人把木头扛到西城门,赏金一百。每个人都在谈论,却没有一个人相信。

之后来了一个外乡人,很穷。直接扛起便往西门走去。当他到达西门时,商鞅如约赏金一百。这件事很好地达到了政府言行一致的效果。

商鞅用的是大肆借势法。自己做不如民做,通过舆论造势达到自己的目标。

同样,企业进行管理变革,宣传方式非常重要。

例如,企业实施丰田精益管理,必须启动所有宣传工具、电视、广播、横幅、简报、看板、手机等,大力宣传公司正在开展的精益生产示范活动。

召开精益生产启动会议,广泛宣传该做什么。通过大会来表彰奖励精益生产推进过程中出现的精英,选择精益明星和最佳团队,通过好消息、最佳案例分析会议、公开奖励等方式给予物质和精神激励。

宣传改革工作,鼓励改革者,争取观望者,引起人们的关注。群众的眼睛是明亮的,尤其是最高领导者的行动和言语。

启动这些宣传机器,拨付专项奖励资金,激发能人干部。只有董事长才能做到这一切,没有别人能代替。所以只好是领导利用这个机会。

有些企业不知道这一点,实施精益生产一点动静没有,大会不开,口号不挂,先进不奖励,隔壁车间工作人员不知道隔壁车间在做什么?亲自从事精益生产的人也没有先进感、压力感和荣誉感。

慢慢地,负面气氛胜过改革气氛。第一批改革团队将死于驾驶道路,导致精益生产改革失败。这就是许多企业促进精益生产失败的情况。

十件事,领导不能亲自做任何事,否则十件事,一两件事可能做得很好,但另外八件事、九件事被遗弃了,结果只能丢西瓜捡芝麻。领导、下级要在其位谋其政。

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下级必须是细致的执行者

一件事必须考虑上下左右;考虑制度、流程和表格;考虑培训、跟踪、教育和评估。不能学习领导,大而化之。

比如领导一句话控制滞留的库存,但作为下级执行部门,他们要做很多具体的工作。如果你是这个任务的负责人,你应该做什么?让我们看看。

1、整理老库存,找出历史库存滞后的原因,但建议不要追究过去的责任,否则会让人恐慌。相反,制定替代奖励方法,快速消化历史问题。

2、制定主要制度。一是每月先进的现场库存制度,直接控制仓库管理人员的人为滞留,尤其是通用材料。二是通用材料安全库存和多批小批量采购机制,控制部分材料采购人员的广泛行为;三是每周作业现场滞留的材料检查机制,公开设计人员多余材料,遏制设计变更冗余材料车间不退库行为,及时公开和处理问题。

3、定期召开周、月度呆滞分析会议,每周检查上述制度执行过程,每月检查执行结果。做到奖罚分明。

上述制度一直坚持到公司关门。

库存滞留处置工作涉及研发、设计、计划、采购、仓库、车间、金融、人力资源、供应商等,您看,落实领导控制库存指令,下属要做多少细致繁琐的事情。

想做好一件事,就必须做这样的细节。

任务管理,一定要领导做势,下级做细。千万不要倒过来,领导做细,下级做势。

如果是这样,会是什么样的场景,我们不妨想象一下。


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