很多企业在打造企业文化的过程中,都会陷入一些的误区,这里有四个误区,各家企业可以对号入座,看看自己中了没有。
1、误区一
文化打造可以一蹴而就
企业文化建设是一项长期复杂的系统工程,既无法一蹴而就,也不会一劳永逸。只有经过多次高情感强度的共同经历,企业文化才能够融入员工的血液里,落实在员工的行动上,否则企业文化就会成为一个漂亮的摆设。
文化建设除了自上而下的过程外,还需要自下而上的过程,全员参与对于文化建设来说可以达到事半功倍的效果,因为最终文化建设的目的就是得到员工的认可。
这个认可和落地的过程可以分为七个层级:认知—认同—承诺—尝试行为—行为财富化—行为循环化—知行合一,这是一个螺旋式循环上升的过程,伴随企业的发展而不断发展变化。
所以我们不要高估文化在短期内的作用,也不要低估文化在长期的作用和价值。
2、误区二
文化打造是HR的事情
HR群体作为文化的诠释者、贯彻者和布道者,文化打造是他们责无旁贷的重要工作。但这个群体在每家企业的权限差异度极大,承载的文化工作的重要性也有差异。
而管理者这个群体是无论如何要对文化工作最终负责的,不仅要在企业中传递这样的理念,也要提出相应的考核或是标准。因为文化不是口号,不是做表面文章,而是要落地到具体的业务行为中。
而且相比HR群体,管理者面对的业务场景自然是更多的。
比如,你们公司有一条价值观是客户第一,而如果员工对客户口出不逊,上级管理者没有及时制止和教育,那么员工就会觉得价值观并不重要,文化没有任何力量可言。
所以,文化打造不仅是HR的事情,更是管理者的重要职责。
3、误区三
文化就是使命愿景价值观
很多企业做文化,只是就是围绕使命,愿景,价值观来做,这其实是远远不够的。
使命是企业存在的理由,用标准语句来呈现,就是“我们用什么为谁创造什么样的价值”,比如说华为的使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”。而愿景通常是要表达我们想成为一家什么样的企业,比如说小米的愿景是“和用户交朋友,做用户心中最酷的公司。而我们一般讲的价值观是什么呢,往往是核心价值观的一些关键词,比如说阿里的六脉神剑:客户第一,团队合作,拥抱变化,激情,敬业,诚信。当然,这些都只是企业文化的一部分。那么,企业文化到底包含哪些呢?在沙因老先生提出的文化的三个层次基础上,我做了些改动。
文化由四个层次构成:
第一层是创始人或创始团队所带来的基本假设。
比如他们对于人性的看法,对商业本质的看法等等,往往是比较深层次的。虽然在很多企业中并没有显化出来,但其实也在发挥作用;
第二层是已显化出来的信奉的理念,通常指的就是使命、愿景、价值观、行为规范等等;
第三层是制度层。一些对假设的相信需要有力量,就需要用制度来进行保障,其中就包括对员工的招聘、辞退、晋升、奖励、惩罚等制度的设计;
第四层是人工饰物层,包括文化道具、装饰物、典礼仪式、氛围等等。
这四个层次都是需要进行设计和打造的。
4、误区四
老板的初心就是企业使命
维翰·F.肯尼迪访问美国宇航局太空中心时,看到一个拿着扫帚的看门人,于是他走过去问这个人在干什么,看门人回答说:总统先生,我正在帮助把一个人送往月球。往往我们会认为这个看门人很有使命感。什么是使命?使命就是我们意识到我们是比自己更大的东西的部分,是心系他人的目标。
如果这个看门人因此得到了鼓舞,让这种使命感成为他的初心,找了和他一样的扫地看门人一起成立一家公司,业务是扫地和看门,把公司的使命定为“把人们送往月球”,大家肯定会觉得荒唐可笑。
在这里也提醒大家,不要过度相信成功企业家分享的创业初心,因为往往都会经过一些包装和粉饰。据我了解,很多成功企业家最初创业的时候,只是因为环境逼迫(失业找不到工作),想要更好的生活(原来收入太低),当然这些理由也并不丢人。
企业使命不一定是领导者的个人使命,个人使命往往是基于个体价值认知的判断。企业使命也不是企业刚成立就固化的,而是在服务或产品在市场中和客户不断碰撞、互动中共同孕育出来的客户价值的共识,也是企业对自身和社会发展所作出的承诺,是公司存在的理由和依据。而使命的源头应该是什么?是组织长期成长与生存的关键,在于各利益相关者的需求保持一种平衡。