组织管理混乱甚至崩溃,不可能是员工的问题,责任顺序笔者认为是绩效制度、企业文化和领导问题。
相反也是。
一是绩效制度问题
一个管理混乱的组织,一定没有能够区分好员工和差员工的绩效考核制度。既然桌面上没有公开透明的制度,桌面下的圈子文化、裙带关系、人治文化就会盛行。
因此,必然会导致员工:好的变中,中的变差,差的摆烂。整个团队的工作氛围充满了推诿和瘴气。
这时,如果这个组织的新领导刚上任,乍一看,这个员工做不到,那个员工也做不到,迫不及待地想全部开除。
如果真的这样做,那就大错特错了。
事实上,这不是员工的错,也不是员工不好,而是制度:好员工不能表现,表现会被忽视;差员工整天闲逛,也平静多年,为什么努力工作?
在这种组织条件下,只有建立公平透明的绩效考核标准,运行一年半,团队才能适者生存。
二是企业文化问题
如果组织通过了第一关,制定了公平透明的绩效考核制度,但组织管理仍然混乱,那么很可能是企业文化问题。
必须有制度,但不能公平公正地执行。
公平公正是公司最大的文化。
好的制度,好的流程,只有好的执行才是真正的好。如果制度成为镜中花水中月,只能是一张废纸!
在这种组织环境下,有绩效制度比没有好,但遗憾的是能够制定这种绩效考核制度的聪明人。
企业文化,其实就是老板文化。
三是领导者问题
前两个,组织或管理混乱,必须是组织协调不能坚决、长期、带头作用,做好前两个!
绩效考核制度是组织一把手工程,出现问题首先要从领导身上找出问题。
一是组织协调不能坚决摒弃绩效人情、面子、老同学、老领导、老客户、亲戚关系等等
二是组织协调不能长期关注绩效管理,没有绘制蓝图、落实蓝图的决心和毅力;想起来就关心一下,通常杂务事多,不要做那些重要和不紧急的事情,热衷于每天灭火。
三是组织协调不能带头树立榜样。公司的很多制度首先是革命领导的“命运”,限制了他的权力,把他的权力放进了制度的笼子里。说起来容易,但实际上做起来却不容易。
关于月度绩效、年度绩效,领导对下属的决策权有多大,30%、50%或90%,会有多大的主观操作空间。
事实上,这个空间是一个致命的空间,可以尽量小,最好是0。
在组织中,所有的问题都是管理问题,所有的管理问题都是组织领导问题,古今中外概莫能外。
其实其他问题都是次要问题。
本文中的组织可能是一个团队、部门、工厂、企业、医院、学校和机构等等。