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企业推行精益生产为什么会失败?

时间:2024-02-20    作者:新易咨询    点击:

只要变革,学习和应用就会非常困难。因为它改变了一个组织和员工多年的习惯,谁不想呆在习惯的舒适区呢。

否则就不会有华为向IBM学IPD、ISC切足适履,刮骨去毒这样的策略了。

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新易咨询至今成立13年来,服务了很多企业,发现很多企业在实施精益改革的时候都去优秀企业参观学习,但就是学不会。

看了别人的一些工装夹具,完全搬回去了;看了别人的几块看板,也拍了照片,回去之后也照做了;看了别人的一些流程和表格,很快就准备好了;看到别人有机器人、助力臂、MES系统、物料列车...回去后马上申请立项,全部买回来。然而,精益生产的单一流量无法流动。

经过长时间的精益生产活动,逐渐变得式微起来。

现场的脏乱也反潮了;每月改进建议制度的提案越来越少,不得不分配任务;原定的每月推广评审会和颁奖会也从一个月变成了一季度,甚至直接跳到了年度评审。这项工作在企业中从原来的轰轰烈烈、高度重视,变成了可有可无。

这是因为,学习变革的人,实施变革的人,没有掌握管理变革实施所需的逻辑过程:从外观(可见事物)背后的逻辑机制,然后将工作实施结果纳入全员绩效评价体系,通过绩效过程牵引、固化,加上领导每天宣传,长期形成习惯,形成文化。

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新文化、新习惯很难建立,但一旦建立,就很难打破。这既是习惯的好处,也是习惯的坏处。

就精益生产而言,看板是一棵好树,但真的很难移动。比如质量红黑榜,你有逻辑严谨的评价标准吗?你能公平合理地评价吗?遇到熟人朋友还能坚持正直吗?你看,虽然是看板,但实施过程中透露的都是企业文化。

比如单件流,别人可以流,到了你的企业就不能流。为什么?单件流需要计划单位的配合,不能随意变换;单件流需要设备单位的配合,生产设备不能意外停机;单件流需要供应链部门的配合,材料不能时有时无,时好时坏;单件流需要技术和IE单位的配合,快速换模和工具是必不可少的;单件流需要研发部门的配合,没有按流程分解的BOM,如何调整到流程、岗位等。

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单件不能流动,似乎是生产部门,事实上,是整个企业各部门的大联合、大联动,反映了公司的配合文化、合作文化和支持一线的文化。

这个就涉及到文化上了。

学习一件新事物,特别是一个过程,一个管理,一个系统,事物本身的专业性不是问题,不是哥德巴赫的猜测,是一些字面上可以理解的东西。

只有一件困难的事情,那就是文化。

所有未能实施管理变革的企业,都输在了企业文化上。


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