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对于丰田的理解不能局限于精益生产

时间:2021-06-23    作者:    点击:

  之前对于丰田的理解,局限于精益生产,是一种管理技术。但是随着了解的加深,才发现学习丰田,其实是组织文化价值的突破。

  我们做管理,到底要怎么做?第一点从人的角度来看,要充分授权于人,不依赖于能人,要有一套可以培养优秀人才的方式。第二点丰田关注的绩效评估,而非绩效考核,如果我们只停留在计划、执行、考核的阶段,缺少了评估与复盘,就不能有进步和提升,所以绩效评估对于我们来说非常重要,也是值得我们在绩效考核的深层次思考的。第三点就是员工能够具备解决问题的思维和解决问题的能力,但是单个员工的力量又无法与绩优员工的力量相等,所以就需要团队,依靠团队的力量来解决。还有一个关键的部分就是要防患于未然,提前做好问题的发现,整改。

对于丰田的理解不能局限于精益生产(图1)

一、人财机制

  什么是丰田文化,让我们从“人”的角度上理解丰田。“人财”机制,是丰田提出的管理 入口。何为“人财”即把人变成财。如何将“人”变成“财”?要尊重 员工,要让员工在实践中提升解决问题的能力,让人成为我们的“核心 竞争力”。“人财”机制,让丰田把人的智慧转换为财富。丰田成功地通过“人财”机制把经营企业的游戏,从追求向机器与技术要效率,转换成向人要效 益。我们在做人才育成机制,不就是通过这样的方式来培养人,让人成为企业的“财富”吗?如何做好人才育成,丰田给了一个很好的答案。赋予部下“好的工作”,并在工作的过程中,培养其问题解决能力。什么叫“好的工作”?所谓“好的工作”,是指能够培养部下问题解决能力的工作。作为“好的工作”?丰田认为需要具备3 个要素:

  1、让部下觉得“有一定难度”的工作。

  所谓一定难度,就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”,把握部门内部业务方向,然后赋予部下“能力+提升”的工作。

  2、让部下觉得“有干劲”的工作。

  所谓有干劲,就是要通过日常的即时反馈,让员工觉得受关注,特别是对其中出现的问题,要通过观察每天的工作情况,帮助员工思考为什么会出现那种“症状”?妥善对应,“让其做,并让其学”,在一个问题解决之后,把握部下的“特征”,洞察潜在的其他症状,从而让员工感到就像打游戏一样,过了一关还有一关。

对于丰田的理解不能局限于精益生产(图2)

  3、让部下觉得“有成就感”的工作。

  所谓有成就感,就是要及时评价部下的工作,就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人。

  我们说员工当一天和尚撞一天钟,但是每个员工都是这样的吗?从事实上来看,其实是是不是的。一个员工的潜力、工作的愿力都需要一个好的管理者来激发。你的下属做了多少有价值的工作,而不是在做资源和时间的浪费,是需要每个管理者来思考的。我们说的考核,不是考核的员工,而是考核的管理者。一个好的管理者,才会有好的员工,我们说“兵熊熊一个,将熊熊一窝, 兵怂怂一个,将怂怂一窝”,说的就是这个道理。那我们想要什么样的员工,就会去培养什么样的管理方式。因此,丰田的“人财”机制,注重的是人的发展和成长,让员工有尊严地有成就感的工作。

二、有情怀的制造

  真正的制造是要有“情怀”和“良心”的制造,制造的是用现有的 资源,作出最具有客户价值的产品。客户价值才是我们制造的核心。粗制滥造的结果是没有考虑客户价值,只是从成本的角度出发,时间久了,企业自然而然走向灭亡。

  当下我们的商业重心已经倾向于客户(消费者)一端,第三方市场主导的市场正在变成“买方市场”,所以我们如何圈住我们的客户(即消费者)最好的就是从客户价值出发,为了客户而创造出更符合客户要求的产品。

对于丰田的理解不能局限于精益生产(图3)

三、消除浪费

  随着现在市场价格的透明化,如何能够在利润趋于最低的状态下取得利润,那就要提升效率。这是精益的起点。但是提升效率,是提升生产吗?其实不仅仅是这样,提升效率提升的是设备带来的价值激增,带来的是“人”在这生产制造的领域发挥的价值。我们过去往往觉得低成本,就是要降低原材料的质量,降低流程的成本,但是我们有没有思考过如何提升效率,降低浪费来降低成本。环境因素的浪费减少和人的因素的效率提升,都是提高产能,降低成本的方法。

  我们从流程上找到可以减少浪费的环节,从人的角度,我们要杜绝“思维固化”下的对于浪费熟视无睹的现象,让每个人从思维意识上开始重视浪费的事情是解决浪费的前提。

  我们学习丰田,不能只是形似,要看丰田的本质,从人财培养机制、干部管理机制、团队建设机制、消除浪费机制入手,以客户价值为导向,进行深入学习。让中国制造,也能成为全世界学习的榜样。

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