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《丰田生产方式》连载6——“看板方式”规则(上)

时间:2021-06-18    作者:    点击:

  摘自由大野耐一著作《丰田生产方式》一书,最正宗、最原汁原味的丰田生产方式,全球公认的制造业管理圣经!

  本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品,系统揭示了丰田公司卓越的秘密,涵盖其及时化(JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品,也是全球生产管理的最为重要的标杆,已成为国际通用的企业教科书。

  在生产现场中,“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大的作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件,较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。

《丰田生产方式》连载6——“看板方式”规则(上)(图1)

一、将“反常识”变为“常识”

  “看板”的使用规则第一条是“后一道工序要到前一道工序去领取产品”。我在前面已经谈到,这是把事情倒过来看的思路。我们可以说它是一种超常识,或说是从反常识的看法和需求所导引出来的。

  要实行这“第一条规则”,单凭已有的知识去理解是行不通的。企业的最高领导人必须进行思想革命,下决心把过去那一套生产、运送、交货的程序颠倒过来。这样做本身会有许多阻力,需要勇气。尽管如此,为了实现丰田生产方式,必须有一种决心。

  我是在二战期间的1943年从纺织工业转到汽车工业的。从那时起三十多年来,我创造了丰田生产方式,并一直是推行这个体系的急先锋。

  现在社会上关注丰田生产方式了,而在当时人们并不清楚这是怎么一回事,都认为丰田生产方式是乱弹琴。然而,我一直以自己独特的“大野方式”坚持着、摸索着。在这期间,我也并非没有失去过信心,但在理解我的人的支持下,我终于摆脱了困境,进入一个崭新时期。

  也许是一种冒昧的说法,那就是丰田生产方式的形成,同我在丰田汽车工业公司里的责任的扩大是相吻合的。

  1949年至1950年间,我担任了现在的总公司工厂的机械车间的负责人,首先向“准时化”发起挑战,为了实现流动中生产,我变换了机器的布置,使每个作业员能够操作三至四台机器,也就是向多工序操作发展。后来,随着我权限的扩大,确实将权限作了充分的运用,从而扩大了丰田生产方式的实践范围。

  在此期间,大胆实践对我来说是想改造旧体系(以往保守的生产方式),尽管周围的人认为我在蛮干,丰田汽车工业公司的最高领导层却一直采取支持我的态度,这不能不使我十分感激。

  为什么在谈“看板”的第一条规则时,话题又转到企业的最高领导层呢?这是由于“后一道工序在需要的时间,到前一道工序去领取需要的数量和需要的零部件”这一规则在实行的时候,如果弄得不好,可能会动摇整个企业的基础。

  “后一道工序到前一道工序去取零部件”,从生产现场的状态来看,就是需要的东西,在需要的时刻,以需要的数量准确无误地到达生产线的需要地方。

  但是,对前一道工序来说,这等于否定长期熟悉的“日程计划表”。对事先未通知产品的那种心理上的反感,生产现场是极不易消除的。而且,只生产领来的零部件,在专用生产线以外的场合,生产程序无论如何也得改变。人们一般认为,在前一道工序集中起来生产是合算的。但是,在这样集中生产很多A零部件的过程中,便可能发现误了B零部件的生产,造成短缺而满足不了需求的现象。于是,新的需求便会产生。因此,要尽量缩短变换程序的时间,缩小批量。

  其中,最大的问题是,领件的一方是将同一类的零部件汇总起来领走。这样,前一道工序就会立即出现缺货。这时即使想用库存补上,也因为搞不清领走的是哪个零部件,而不得不在仓库中保存大量的A零部件和B零部件。如果所有的“前一道工序”都这样干,那么工厂便会到处出现仓库。所以,实现后一道工序去前一道工序领件,既是改革前一道工序的生产方法,也是改革后一道工序的生产方法。

  对于实行由后一道工序领件的办法引起的各种问题,我都耐心地一一解决了。这些都是一些新的尝试,没有蓝本可以借鉴。在实行当中究竟会出现什么问题,多数情况不经历是不会知道的。每天的工作都很紧张,做了再改,改了再做。就是这样,我在公司内推广了“后道工序向前道工序领件制度”的新实验。实验期间,不以外部加工订货为对象,我想,新体制可能出现的问题,在公司内部贯彻时都可以彻底解决。

  这种方式运用到外部协作企业的零部件订货上是从1963年开始的,前后足足经历了近20年的时间。正因为“准时化”使工作做得得心应手,近来才会经常听说,某实力雄厚的车身制造厂要求他们的协作企业按“准时化”的原则交货!不改变自己公司内部的生产方式,只在外部协作企业的合作上应用“看板”,“准时化”便会马上变为凶器,失掉它固有的功能而变成另一性质的东西。

  所谓“准时化”,就是需要的零部件,在需要的时间,以需要的数量及时地到达生产线的需要位置。这是一种理想的生产体系。但是,底盘厂家只让协作厂家做到这一点是不行的。丰田生产方式的采用,就是要对现有的生产体系进行全面的改革,因此,一旦开始丰田生产方式就要下定决心坚定不移地进行下去。

《丰田生产方式》连载6——“看板方式”规则(上)(图2)

二、流水线生产是基础

  二战后,我总在考虑如何才能制造出好的产品,也按照这个想法扶植了外部的协作企业。1955 年以后,丰田汽车工业公司一直在设法培育外部企业如何按需求量去生产,但是用“看板”广泛指导外部企业制造产品的方法是从石油危机之后开始运用的。在此以前,我们用丰田的“制造方法”指导的也只是丰田公司的协作企业。

  局外的人常常认为,丰田生产方式和“看板方式”是一回事,殊不知所谓丰田生产方式是一种生产方法,而所谓“看板方式”则是一种管理方式。

  在石油危机以前,我们是指导内部企业采用丰田方式的生产方法。具体地说,是要求我们的生产尽可能形成流水作业。完成了这一步以后,在指导我们的协作企业运用“看板”时,就比较顺利了。

  如果不掌握流水作业的生产方法,一旦到了实行“看板方式”的阶段,就不能很快做到。丰田公司采用并设法理解了“看板方式”,其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没有这种意识的地方,即使想采用“看板方式”也是非常困难的。

  如果在最后的总装配线实行“看板方式”,而在前一-道工序的机械工厂实行按需生产一↓在需要的时间,去领取需要数量的零部件,这样当然是做不好的。不是因为机械工厂不好,而是如果一道道工序按序向前追溯,就必然会发现没有一种能够适应“看板方式”的生产流程是不行的。

  “看板方式”是实现“准时化”的工具,但要充分发挥这个工具的作用,就要尽可能让生产工序成为一种流水式的,这是不可缺少的前提条件。可以说这是基础条件。此外,要尽可能使生产保持“均衡化”,并要确定用“标准作业”进行生产,这也是一个重要的前提条件。

  1950年,在丰田汽车工业公司的总公司工厂内,总装配线和机械加工生产的流水生产线最终完成了,虽然是一种原始的,但却开始了所谓“同步化生产”。此后,便一道道工序地向前扩展,开始用“看板方式”进行零部件加工的加工和运送。这种方式逐渐得到了大家的理解,从而为全公司采用“看板”打下了良好基础。

  1962年前后,整个丰田汽车工业公司终于都采用了“看板方式”。采用后,我们开始邀请协作企业到现场来参观和学习。

  公司请来学习的人都是一些缺乏“看板”知识的人,所以,没有一个样板他们是不好理解的。

  于是,每次邀请几家相关的协作企业来学习。例如,请模压厂的人参观我们的模压生产,机械厂的人就到我们的机械厂看看。利用生产现场传授他们如何运用这种方法去从事生产,以便降低产品的生产成本,这的确是一个好办法。

  从附近的协作企业开始,渐渐扩展至名古屋地区,最后才是关东地区,主要是因为距离的原因。这些零部件厂不只是向丰田公司供货,还得给其他公司提供零部件,所以他们认为仅仅对丰田汽车实施“看板方式”是不划算的。

  对于这些,我想,除了需要花时间让他们理解外,别无他法,并要考虑如何耐心让他们醒悟。

  最后,一半以上的协作厂家认为“看板方式”是一.件麻烦的事。不用说,他们的最高负责人是不会来的;甚至最初,就连负责生产的董事、制造部长也不到场。来的仅是一些负责经营的一般人员,重要人物都没有来。

  我认为,在刚刚组织参观的时候,对此不理解的企业是很多的,但无论如何要使他们理解“看板”。他们有任何不懂的地方,丰田汽车工业公司甚至派人去帮助他们。附近的协作企业里的人开始在自己公司内部遇到过相当大的阻力,但还是很快得到了他人的理解。发展到了今天,“看板”在这些协作单位都结出了丰硕的成果,这是令人欣慰的。

《丰田生产方式》连载6——“看板方式”规则(上)(图3)

三、利用权限,监督实施

  无论怎么说,开始时像“看板"这类东西是谁也不了解的。最主要的原因是它与以往的常识完全不同,因而遇到了顽强的抵制。于是,我就在力所能及的范围内实验性地试行“看板”。当然,其前提是要尽量不影响正常工作。

  1945年,我成为机械工厂装配方面的负责人。当时,丰田还是只有总公司工厂的时代。从1950年劳资争议结束以后,在总公司工厂有第一制造部和第二制造部,我是第二制造部部长。第一制造部搞毛坯的锻造和铸造,可在这个关系到整个总公司工厂的部门,“看板”根本实行不了。仅仅在机械加工和装配的第二制造部中能够适用这种新的方式。

  1959年,丰田汽车建立了元町工厂,不久我就任了这个工厂的厂长。所以,很快元町工厂就试用了“看板方式”。然而,由于原材料仍然从总公司工厂来,所以不能让整个工厂使用“看板”,仅能在机械车间、冲压机车间和组装车间使用“看板”。

  1962年,我担任总公司工厂厂长之后,锻造和铸造两个车间才开始实行“看板”。从此,整个丰田公司的所有工厂才全部真正实现了“看板方式”。在此以前,“看板方式”只是在公司局部地方被使用着。

  现在回顾起来,就连丰田汽车工业公司的内部采用“看板”也花费了10年以上的时间。这真是一件太费时间的事情!然而,我想这是一种要打破常规的思想,因而如此费时也是理所当然的。对我和丰田汽车而言,这都是一种宝贵的经验。

  在公司内部理解“看板”的过程中,即使是制造部长了解了,而下面的员工不了解的话,“看板方式”也实行不了。作为督导者的有组长与工长,但即使是工长,遇到与以往完全不同的事情,也会感到不知所措。如果督导者在自己管辖的范围,对员工大声责骂,也能让他们实行,但对同一级别不同部门的督导者们却不能如此。因此想让生产现场各个部门,都理解“看板”,花费时间乃是必然的。

  在这期间,由于总公司最高领导人是一个豁达开朗的人,所以他不声不响地完全把工作委托给我了。

  我为了让大家理解“看板”,常常对生产现场的各部门负责人进行督促。当时,似乎他们给我的上司写了很多信。说什么这个叫大野的家伙在乱来,希望停止大野的工作。但我的上司并没有要我停止工作。现在想想,当时他肯定会感到为难,承受了很大压力,但他却对我十分信任。我对此深表感激。

  1962年,在丰田汽车全公司范围内采用了“看板”之后,便进入了高速发展时期。我认为,在时机上对丰田汽车也是非常有利的。通过逐步推广“看板方式”,生产现场变得强有力起来。

  我负责装配线时,以装配作业为中心,实行了“准时化”的原则。因此,这时最重要的是前一道工序的机械加工车身和涂饰。车身从冲压机处取出来,风说是机械加工,但实际上用“看板”使之同原材料联结起来则是困难的。虽然如此,也可以反复准备,努力通过机械加工本身联结相关作业。从一定意义上,防止”看板”漏洞那样的问题,是一项宝贵的经验。

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