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为什么要做半年度战略复盘?如何开展?

时间:2024-06-20    作者:胡英英    点击:

为什么要做半年度战略复盘?

一家管理规范的企业,年度的经营决策与管理活动都应当以战略目标达成为主线,当一年过半时:

目标的达成与计划的执行是否仍在预期的轨道上?

关键战役是否取得阶段成果?

关键经营指标的业绩数据是否达成?

计划与实际情况的差距有多大?是何种原因导致了计划的偏移?

运用了哪些策略和方法,开展了哪些项目?

哪些经验可以复用?

哪些教训必须避免?

哪些问题有待解决?

为什么要做半年度战略复盘?如何开展?(图1)


半年来市场的变化,企业需要采取哪些有效应对机制?

下半年计划是否需要调整,关键行动计划如何制定

......

可见,半年战略复盘对一家企业而言,是非常重要的管理活动。

战略复盘的前提是你得有战略规划或者年度计划

其次就是有战略共识或者说目标的共识,这个太重要了!

再次是战略拆解,所谓拆解就是思考目标、战场、策略、举措、保障等内容,不是简单的目标分解,一定要拆到具体的财务指标上,具体的举措或者行动上。

最后是战略执行的监督复盘

任何一个环节都不能出问题,战略落地的闭环才能形成。

战略复盘也将遵循一定的规则:

1、回顾目标;

2、评估现状;

3、分析原因;

4、总结规律;

5、行动计划。

接下来,我们进入主题

半年度战略复盘会如何开展?

跟所有的会议一样,半年度战略复盘会也要遵循会议逻辑,会前、会中、会后的设计。

为什么要做半年度战略复盘?如何开展?(图2)


一、会前准备

1、会议运营的准备

包含会议召开的时间、地点、参会人员等,通常来说年度复盘会的召开人群一般要覆盖到企业的中层管理者。但是在年度复盘之前,各部门,各业务条线通常会先召开复盘会。

如果是大集团公司,通常也会分级召开。如果企业本身规模不大,业务比较简单,高层参会也是够的。

2、复盘的资料准备

这个是本次会议中非常重要的部分。主要准备材料包含但不限于上半年的经营指标与数据结果,企业重大项目的推进情况,重大人才调配、关键举措过程结果等。

参会汇报人员需要制作会议汇报报告,报告的模板通常包含共性的部分和个性的部分。

共性部分:包含目标的达成情况,这里面要按照PDCA的逻辑分析,例如:指标和目标是什么,达成情况如何,计划与实际情况的差距有多大?是何种原因导致了计划的偏移?如何改善(含改进计划),需要哪些资源匹配等。

个性部分:包含从职能出发,分析自己的业务及内外变化。比如:业务部门要分析市场、竞对、客户等;采购分析供应商、行业原材料变化等;研发就要分析新技术和市场反馈等;人力就要分析人才动态、市场人才流向等。

整个资料的准备内容需确保在开会前,相关部门与人员能提前掌握到关键信息。有必要的情况需要对会前的内容进行培训和进一步共识。

3、明确半年度战略复盘会的规则

通常复盘需要1-2天,分四五个大的模块展开,开会前要先明确会议召开的规则,比如复盘模块,流程设计、汇报顺序、研讨分组等。

一个有效的复盘会少不了5个角色:引导人(主持人)、设问人(高管、总裁)、陈述人、专家(咨询公司导师)、客户(其他视角)。做复盘反馈,视角越多越好。通常主持人最好是公司内部总经理/总裁担任。

4、会议议程的确定

半年度战略复盘,通常包含会议开幕、各事业部/各部门年中工作汇报、战略复盘主题研讨、总裁战略复盘、下半年工作部署、下半年工作启动等内容,具体根据企业自身情况安排。

为什么要做半年度战略复盘?如何开展?(图3)

二、复盘会召开

年中战略复盘会实质大于形式,复盘战略不是为了走过场,而是为了打胜仗。

1、复盘会按照议程推进。

2、会中的汇报注意时间的控制,汇报内容用数据说话,少一些定性描述,多一些定量数据,包括业务数据、客户数据、营销数据、人员数据等,这样才能对目标的完成情况进行有效判定和追踪。

3、会中研讨主持人做好预防跑题的控制。

4、会中点评要抓住重点,重在指正。

5、复盘结束之后,Keep——持续要什么、做什么;Improve——改进的是什么;Stop——停止做什么;Start——开始做什么要有定论。最后一定要输出相应的策略和行动计划,并配备必要的资源,策略和行动计划一定要有针对性。

企业可以按年度或半年度对战略方向、结构、目标,以及资源配置的多少、类别、投资等进行定向调整,以优化战略设计;企业可以按半年度或季度对战略和资源进行动态调整,以控制战略的执行质量,优化资源配置以提升效率;企业可以建立月度的微调机制保证战略节点的完成,形成严谨的战略执行细则。

三、会后落实

1、会议内容的再次理解;

2、根据会议重点和计划重点,规划调整本部门、本事业部工作;

3、召开事业部、部门的下半年启动会议,传递战略意图,再次共识下半年战略目标,进行工作分工、责任确定,资源分配,对要持续做的、改进的、停止的、开始做的工作等进行部署。

我们一直强调开会一定要讲究效率。如果说会议本身的效率是时间短、讨论充分和同频决策,那么会议最终的结果就是会上决策落实到位,实现整个企业在关键指标上的提升。

但我们发现有时候会议决策的决议落地过程中出现了走样,如何减少这种情况,有两种方法能尽量保证不失真:

1、决议要符合SMART原则;

2、决议下放时权责利也要匹配。

雷军说:“一个人可能走得快,一群人才能走得远。”他认为,人才是小米新十年腾飞的基石。同频才是一切的前提。每个老板都希望自己的企业是自下而上推动的,希望员工拥有强大的自驱力和自控力,能够走在上司前面去看待问题、解决问题。

这并不能单靠制度实现,更多需要依靠企业文化的渲染和浸润。建立企业文化最好的方式,就是不断通过会议达到同频,而这个过程是自上而下宣导、建立和传承的。开好半年度战略复盘会,决胜下半年战役!


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